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博顿良弓的薪酬观 ――对薪酬的管理职能的探讨

   作者:魏东

  人类社会从有雇佣行为开始就产生了“薪酬”,而管理学的历史仅有一百多年,所以长期以来人们常常从经济学角度研究工资,给“薪酬”下的定义也往往属于经济学范畴。如认为薪酬是劳动力的价格,这种价格必然受劳动力市场供求关系的影响,进而影响社会财富的分配等等。这种定义无疑是正确的,但也偏于宏观,因而有些抽象,对管理实践的指导意义不是特别强。在市场经济日益发达、现代管理理论层出不穷的今天,我们有必要从管理学和管理实践的角度重新审视薪酬的职能。
  与规划、调配、考核、培训等职能一样,薪酬管理是组织的人力资源管理的二级职能,它服务于组织既定的目标与战略,又通过与其它二级职能的良性互动来促进组织目标与战略的实现;同时它又是人力资源管理的核心职能(或关键职能),直接决定了组织的人力资源管理的效果。基于这些特点,在控制人事成本、促进绩效提升等基本职能以外,我们还必须从以下几个方面理解和认识薪酬:
  1. 薪酬必须能够体现组织的价值取向
  任何组织都有自己的组织文化。它可以是从西方发达国家“拿来”的,也可以是较为纯粹的东方文化,或者是二者在一定程度上的结合;可以是“校园文化”、“军营文化”,也可能是宗教文化,甚至可能近似于帮会形式。这些组织文化的建立,都是为了在组织成员中达成一种约定俗成的心灵契约,使组织的使命、组织的价值观在成员中形成高度的、自觉的统一和认可,进而在成员的行为层面产生默契。然而这种默契是建立在物质基础之上的,是建立在以薪酬为具体体现的分配机制之上的。所谓“欲成教化之功,必有仓廪之实”,如果薪酬水平、薪酬构成与组织的既定价值取向相悖,那么组织文化就会成为虚无缥缈的“伪文化”,成为“易碎”的装饰品,甚至是部分成员谋私的工具。近年来,越来越多的组织(尤其是企业)提倡“共享”,倡导在组织成员间“共享财富与荣耀”,但在许多组织的薪酬结构中却缺乏体现团队共享的成分,绩效考评几乎全部以个人表现为基准,这就有可能导致组织成员将“共享”曲解为工作责任和义务的“共享”,并以此为工具谋求个人利益的“独享”。
  2. 薪酬必须是有效的战略实施工具
  当前有不少组织对自己的报酬体系感到不满意,而且逐渐意识到自己的薪酬体系可能并不适合既定的经营战略。其根本原因就在于,组织(特别是企业)的经营战略是面向种种变化的统筹规划,而包括工资在内的薪酬体系的变革却往往滞后于战略的变化。换言之,薪酬这种最具效用的激励工具并没有为组织的战略实施提供足够的支持,更没有成为实现组织战略的体制保障。在企业界,当行业较为景气、企业成长性较好时,薪酬政策与促进效益增长是同向的,员工收入增加的主要原因是企业不断扩大的销售规模。一旦竞争环境发生重大变化,导致规模缩减,甚至效益出现负增长,企业必然采取更为内敛的、而非扩张式的竞争战略,以期在收入减少、但成本下降的情况下能够保持一定的利润水平;在此期间就必须调整原有的薪酬制度,例如调低薪酬支付总量,但适当提高某些岗位的个人薪酬(以保持骨干员工队伍的稳定和工作积极性)。
  鉴于薪酬与战略的上述密切关系,组织必须从战略的高度来理解、规划和使用工资这个工具;而从人力资源管理的角度出发,将薪酬策略作为组织战略的组成部分来表述,已成为近年来企业管理的一个趋势。如深圳华为公司在其“基本法”中就提出“人力资本不断增值的目标优先于财务资源增值的目标”,并进一步明确:公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
  3. 薪酬必须同时体现对组织成员的激励和约束
  激励和约束(或称“逆向激励”)从来就是并存的,没有约束就无所谓激励;在鼓励员工“有所为”的同时还必须使其“有所不为”。同理,薪酬作为驱动组织成功的关键因素,仅强调其正向激励效用是远远不够的,还必须体现出有力的约束和惩罚,以确保全体组织成员无一例外地通过同一途径、同一标准获取利益。所谓“利出一孔者,其国无敌;出二孔者,其兵半诎;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡”。组织若想做到“利出一孔”,其薪酬体系的设计就必须设置罚则,必须便于对成员收入的扣罚操作。目前在组织中难以根除的平均主义倾向,除了考核环节力度不够以外,很大程度上也是由于其薪酬体系不具备应有的约束力,或者说在对惩罚的体现上没有足够的可操作性。
  对薪酬的扣罚一般分为两个部分。其一是在考核前的工作过失处罚和缺勤处罚,一般在当月工资收入中直接扣除,而不考虑考核的时间因素;其二是通过逐步引进和完善平衡计分卡、关键绩效指标等考核手段,在考核期结束后影响员工收入(特别是奖金)。
  4. 薪酬必须实现与人力资源管理体系各个环节的有机结合
  薪酬体系与人力资源规划、职位体系(或任职资格体系)、考核体系、成员的培训与发展等各环节一样,都是人力资源管理体系的有机成分。所谓“有机”并不仅仅指这个环节的逻辑存在,更要强调各个环节之间的相互依存、相互联动。我们反对将人力资源管理体系各个模块机械地理解为简单的、单向的因果逻辑,因为这将使组织的管理工作陷入被动。以薪酬为例,在进行人力资源规划,就必须考虑薪酬的刚性,以及薪酬的实际支付能力和潜在支付能力;重新设计组织的职位任用体系,必须考虑薪酬体系原有的合理性和公平性;考核技术的应用必须以薪酬总额存在适当的浮动幅度为前提……。薪酬与其它人力资源管理职能的关系如下图所示:

  上述对薪酬的管理职能的探讨也许并不完整,还不足以给薪酬作一个管理学定义,但组织的管理者必须认识到:“薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是一套把组织的战略目标和价值观转化成具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。良好的薪酬体系不仅帮助组织吸引和留住所需人才,还能影响员工的责任感和为组织付出努力的程度。”(Wilson,T.B)
  我国的社会主义市场经济正逐步完善,微观经济组织大多还处于转型期,其人力资源管理体系的建立健全还需要一个过程。在此期间,如果能够充分认识到薪酬对组织文化、变革战略的重要性,正视在薪酬的激励与约束功能上存在的差距,强化薪酬与其他人力资源管理环节的有机联系,必将起到事半功倍的效果,从而提升组织绩效并促进战略目标的实现。

〔原文载于作者与李海博士合著的《以能级为中心的人力资源管理》(企业管理出版社 2004.6)〕


 

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