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顾 问 心 得

 

某公司顾问工作管理建议书

(2003-05-07)

  自2003年3月13日贵公司宣布本人对公司的深度介入,至今已55天。在此期间,共在现场工作13天(3月13日以前另有4天),主持了5次每周例会,并全程跟踪了一次库房盘点。概括起来,由于市场总体不景气、部分员工辞职和“非典”等直接因素,致使某分公司经营状况较差,目前处于维持状态。预计本季难有大的起色。具体经营数据可询问统计人员。如果说还有可称道之处,应该说除离职者以外其他的翻译还算稳定,工作状态较为正常;应收款的回收工作基本正常,没有增加新的负担且有所减轻;库存几经调配已降了45%。

  下面根据本人的观察和记录,结合公司的总体要求和以往经验,就相关工作提出以下主要意见。

一、与广州方面相关事宜

1. 管理模式调整:

  为适应新的经营形势,我同意调整原有组织框架,按照市场、客户调整产品线,按产品线实行业务组包干负责制(类似于“产品线事业部”),加大开发人员权限,将技术、开发、业务整合为一体。这种调整不是对原有模式的否定,而是在原有大框架之下的管理职能重新划分。需要注意的是,此次调整应尽快完成,要将相应的权限、职责分派清楚。从分公司角度看,以前的数次调整并没有给分公司业务带来应有的促进,“换汤不换药”,主要因为与分公司的业务接口不够顺畅,不能解决分公司的实际问题。这种“各说各话、各作各事”的“两张皮”现象不能在继续下去了。

2. 分配方式调整:

  举例――“有钱不赚”的怪现象:某款男鞋有客户下单,但交不了货,几经催促后广州给了排产单,每天出货20件。而实际上仍然交不了,客户等待多日后直摇头:为什么有钱你们不挣?我不明白。后经进一步了解,生产部嫌工厂出货少,不肯及时去验货;等工厂作出一批后又发现不合格而不肯收货。

  也许上述情况有不实之处,也许是对质量事故的罚款抑制了QC的出货进度,也许是我们的现行制度使生产部只注重了质量、出货量而忽视了交货期的重要……,但这种现象的确会导致合格品变成积压库存。更为重要的是,从上述现象层面分析到组织层面,我们就会确信上述职能调整的正确性;继续从组织层面向体制层面分析,我们可以看到,是分配方式出了问题,是我们广州总部提成工资的计提指标――按照“出货量”提成有问题。正是这种激励错位直接导致了“两张皮”现象。

  我们是一家贸易公司,从根本上就应该一切向“前”看:全力支持一线的销售;一切向“钱”看:以能否收回货款为准。市场快速反应一直是我们的优势,而现在却有变为劣势的趋势,原因就在于后系统以“出货量”提成,仅顾及产量和质量,而忽视交货进度、不管能否销售出去;同时也造成前后系统利益的对立,难于协调。总之是不能在全公司真正贯彻“以客户为导向”。销售是我们的生命线,设计开发人员要为能够销售出去而设计(而不是总讲我们开发了多少样品),生产部也要为能够销售出去而跟单和质检(而不是仅考虑我们送出了多少合格产品)。让全体员工牢记这一点,并贯彻落实到实际工作中,在当前市场不景气的情况下尤为重要。

  建议公司考虑在后系统按照销售收入提成

3. 客户维护权限的进一步下放

  最近供应问题很大,客户订货后广州迟迟不能交货,交货期一拖再拖,使我方丧失信誉;最终货物到达而客户拒收,广州又不同意撤单,长此以往,客户对公司是什么印象?还会有美誉度和忠诚度吗?其实分公司比广州更关心销售收入和回款,因为这直接涉及到翻译们的个人利益,她们不会因讨好客户而使公司利益受损。是她们更能把握客户的需求和心理,是否撤单应更尊重她们的意见

4. 管理的精细化问题:

  公司发展到今天,已经有了一定的管理基础,下一步需要考虑管理的精细化问题。营销部开始作一定的分析工作,这是一个值得称道的良好开端,希望能够坚持、深化。在这方面我再提两个建议:一是为考虑公司在新年度的投资力度和方向,可将近三年的支出与收入进行比较、拟合,测算边际效益,以决定是否追加或缩减;要关注费用中的主要项目、构成比例这是管理会计的工作范畴,比传统会计业务更有助于决策。二是建立起总部与分公司之间的例行性文字沟通。今后广州总部的信息要定期及时传递到分公司,分公司也应将每周例会情况向总部通报,而不再仅仅是电话联系和总裁到场开会。这可以避免信息的不完整、不对称,同时也加强了各个经营单位之间的沟通和认同。

二、北京分公司事宜

  实际上,分公司业务的缺乏规划和无序状态,也给广州的供应工作造成很大困难,这一点我们也在调整。但分公司人员的特殊构成使调整力度不能太大,要更加讲究方式方法,改变现状的时间相对会更长一些。

1. 关于各房间翻译

  经过这段时间的接触,特别是通过3月24日考勤制度的讨论,对翻译的心态有了新的认识和把握。那次讨论,虽然最终和气收场,但总体气氛不好,充分暴露了分公司翻译与管理者和后勤人员的对峙态势。

  一开始讨论考勤时,翻译们就提出了一些较为“过分”的要求:认为10:00上班较为合适,一个月内迟到累计180分钟之内不罚款,允许每月病假三天、事假三天且不扣工资,每周保证有一天休息。如此算来,一个翻译每月工作不足20天也照拿工资。

  相信这并非翻译们的本意,她们只不过是通过这种方式来表达不满。经引导,更深的想法一一流露出来:“老板讲我们是生意上的合作者,不能像对待打工者一样要求”,“应该有基本工资,某某路翻译的平均水平是住宿加保底5000元再加每双0.5元的提成”,“制定考勤制度是针对谁?以前没有也挺好,为何现在要订?”,“订制度要公平,应该是一个系统性的东西,不能片面地要求职工要做到什么而没有激励措施”,同时认为本人不了解某某路的实际情况,不懂翻译与老板之间的关系。

  其实这种现象很容易理解:翻译们是某某路市场上一个特殊的利益群体,其出发点和最终归宿就是“利益”二字,要使这批人“忠诚、勤奋、服从”,靠“尊重、理解、支持”是不够的,也是低效率的。翻译们游离于“合作”与“打工者”身份之间,即想得到两边的好处而又不想承担相应责任。鉴于目前市场的不景气和某某路对翻译的依赖,我们目前对翻译还不能“大动干戈”,真正将其纳入员工序列会在短时间内增加人事成本,但要有所准备:工作方式以说服为主,多提醒、多激励;适当改变工资形式,在保底、底薪、提成之间进行组合,由翻译自行决定;适时加入“新鲜血液”,即给压力、也备不时之需。

   市场的不景气、新营业场所的启用,同时也意味着需对翻译的调整:

   对所有翻译的工作绩效作内部评估,并判断其发展潜力;
  
在翻译的薪酬和公司收入之间作比较,并结合市场趋势重新定员定编;
  
以将翻译正式纳入公司员工序列为工作指向,重新设计工资结构和水平,对现阶段为收回长期欠款和降低库存有贡献者予以特别奖励;
  
吸纳部分懂俄语、作过销售但本身不是鞋行的新人加入;
  
激励与约束办法一次性安排到位。

2. 后勤人员

  从操作的效果和人员素质上讲,翻译们较易于管理,反而是后勤的难度要大些。他们普遍的心态是把自己当作管理者、都觉得自己是老板的看家人,在本职工作上反到不思进取、固步自封,听不进他人的劝告和建议。那么他们的责任心又如何呢?当“非典”疫情日益严重、患病人数节节上升、某某路人心惶惶的时候,主要干部却自己回家了,留下五名员工坚守。让仓库对货物码放位置作文字记录,他们回答“货物不多、能够凭记忆找到”;建议他们将错垛的货物调整回来,在装车前先把要送的货物单独堆放、清点复核后再装,回答是“心里有数”,其实际结果却是当天就送错了货!

  想让这些人把工作做“到位”,其艰巨程度可想而知。翻译们有问题,可以在市场上再聘,而这些人老板都是“打断骨头连着筋”的乡亲;翻译们工资较高,还有一定的处罚余地,而这些人的工资已经低到很难从劳动市场上按此标准招聘,再罚款就会破坏稳定局面。“解铃还需系铃人”,这些人的工作还希望老板多关注。

  上述看法和建议,请公司酌情在小范围讨论,并及时反馈给我。


 

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