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顾 问 心 得

 

某集团公司组织变革项目内部沟通文件示例

  致:项目组各个成员
  自:魏东 首席咨询师

一、 项目的难点

  “组织设计”概念太大,可以上溯到发展战略甚至是组织目标,也可以细化到考核与薪酬。已经很少有企业单独将组织设计工作“外包”。当然这也意味着更多的、项目二次开发的机会,但分寸很难把握。

  为在项目建议书中清晰界定本次工作范围,可否将其表述为:以实现对现有组织单元的绝对或相对控制为目的,通过本项目的实施,协助委托方设计简洁、有效的控制路径。

二、 项目的基本程序

1. 诊断阶段

  目的:准确把握委托方当前组织特征,为框架设计提供依据;与委托方共同探讨设计原则并确定设计思路。
  方法:小组座谈、单独面访与问卷调查。问卷可仿照尽职调查模式,以了解现状、组织特征为主。
  内容:本阶段结束后,我们应把握以下要点:


2. 框架设计阶段

  为适应新的经营形势,我同意调整原有组织框架,按照市场、客户调整产品线,按产品线实行业务组包干负责制(类似于“产品线事业部”),加大开发人员权限,将技术、开发、业务整合为一体。这种调整不是对原有模式的否定,而是在原有大框架之下的管理职能重新划分。需要注意的是,此次调整应尽快完成,要将相应的权限、职责分派清楚。从分公司角度看,以前的数次调整并没有给分公司业务带来应有的促进,“换汤不换药”,主要因为与分公司的业务接口不够顺畅,不能解决分公司的实际问题。这种“各说各话、各作各事”的“两张皮”现象不能在继续下去了。

2. 分配方式调整:

   设计的前提与方向:在明确组织设计工作的前提与边界的情况下,结合企业战略、市场环境、地方与行业政策、内部意向及其它权变因素,确定设计方向。

   理论基础与基本原则:强调组织设计理论的适用性,考虑设计成果的前瞻性,在诸多设计原则中与客户共同确定最能够满足既定方向和意图的“客户”原则。这也是衡量最终设计成果的重要的、最具“刚性”的依据。

   方案框架:提供几种可能的框架性方案并对方案之间的优劣和各自的适用性进行比较分析。

3. 变革方案设计

  组织框架的确定:包括组织设计的方针、原则和主要参数。

  职能分析与设计:包括职能分类、基本职能与关键职能的确定、职能的层级分解,最终勾勒出与企业核心竞争能力相适应的核心职能序列。

  结构框架设计:在总体框架的基础上,设计各个管理层次、部门、重要岗位及其责任、权力。以组织结构图、序列图表示。

  横向协调设计:在上述纵向垂直指挥体系以外,就控制、交流、综合、协调等工作进行联系方式设计。可采取结构性方式或制度性方式。

  实施过程设计:充分考虑变革方案与组织的现实差异,就变革方案的导入提供程序性建议。

三、 项目的进度

  预计总体进度为三个月,自2004年1月2日至3月31日。

  1. 诊断阶段:至2004年2月中旬结束。考虑到客户组织的复杂程度和春节因素,29个工作日已经非常紧迫了。关键要看对方的决心。无论是访谈还是问卷形式,出于对权、利的敏感,春节前都会给人心的稳定带来一定的冲击。我们有时间做两周的现场访谈,并应坚持要求在春节前返回问卷。

  2. 框架设计阶段:至2004年2月27日结束。预计将有一周的现场工作。

  3. 变革方案设计阶段:至2004年3月31日结束。预计现场工作两次各一周,分别在本阶段的首、尾。

四、 项目的人员配备

  基本的配备需要三名高水平的、能够独立工作的咨询师。他们在很大程度上决定了客户对我们的认可。

  鉴于对方给付的报酬较为宽裕,建议:前期进场时做为期一周(5个工作日)免费培训,设专职的项目秘书,增派三名前期调研人员。

  要求次日回复,以便安排进一步讨论。切切。


 

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