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顾 问 心 得

 

  

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  产权体制改了不等于观念改了,更不等于内部机制改了。如果不能以改制为契机,在企业内部建立完整的市场化、社会化管理规范,则已有的优势得不到发挥,旧的行为模式会卷土重来,严重阻碍既定战略的贯彻实施。据说自然界的生物体都有自我愈合功能,能够将外界变化带来的伤害消弥于无形,殊不知这种自我保护也妨碍了物种的进化,一旦大环境不可逆转,该物种在“物竞天择”的自然法则下必将归于灭寂。

  就国企改制的普遍状况,我们认为必须加强管理的系统性、前瞻性和科学性,最大限度弱化(甚至是杜绝)管理上“摸着石头过河”的随意性。这就是--针对企业现状和发展趋势,在既定战略的指引下,就组织结构、管理机制、业务流程、人力资源、管理规范乃至企业文化等进行全面的整合设计,构建规范化和系统化的现代企业管理平台,让企业在秩序中成长,并获得稳健、永续的发展。原因有二:

  其一,改制后的企业经常面临着类似的难题:优秀人才“跳槽”成风,企业成了竞争对手的免费培训学校;营业收入日渐增大,而利润却不翼而飞;各类资源储备无法满足企业扩张的需求;老领导一旦离开,精英成员即无法再形成团队合作、不能坚持既定的目标……。透过上述状况层面,向组织层面、体制层面、利益层面作深入分析,我们很容易理解,缺乏系统化、科学化的管理体系,必然会使各级管理人员常年充当“消防队员”而疲于应付。

  其二,企业改制如同一场“地震”,人们在落后的思维方式和行为模式受到剧烈震荡之时,有恐惧,有观望,有期待,也有退缩。我们不希望震荡过后又归于原来水平的静止,我们希望能有一种力量使企业跃升到更高的水平去螺旋上升,所以我们需要按照市场的要求、按照生存和发展的要求重构管理平台。当然“管理无定式”,尽管他人的模式是先进的、经典的,但绝不意味着企业可以生搬硬套,而只能是学习、借鉴。因为每个企业的管理背景不同,且即便是在优秀企业内部,不同时期的管理模式也不尽相同。所以,我们需要的是企业“自己”的管理模式。

  作为一家有相当改制经验的咨询公司,我们建议:

  通过组织结构设计,使公司理顺组织结构,设计管理体制和领导体制,按照现代企业制度建立治理结构,明确部门职能、职权,理顺指挥关系,清楚管理岗位职责,使责权相互匹配,形成最佳的业务组合和协作模式,解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不对等、权限过于集中或分散、分工不合理等一系列问题,使公司具备持续增长的管理组织模式;

  通过建立科学的业务流程和完善的规章制度,使企业拥有一套现代科学管理体系,明确行为规范和协调关系,解决人治管理、无章可循、无法可依、有章不循、有法不依、缺乏协调、相互推诿等问题,确保公司健康、长期、稳定发展;

  按公司经营价值链,设计目标管理、绩效考核与薪酬体系,建立起一套环环相扣的运行机制,使市场压力无衰减地传递到每一个岗位,同时对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用,不断地推动经营目标的实现。解决目标不明确、考核靠感觉、奖罚凭感情、责权利不对称等问题,使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要,实现客户、员工、股东的共赢,形成稳健有效的市场扩张能力。
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(节选自我公司在某次改制研讨会上的演讲)



 

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